区分六西格玛项目优先次序

　　区分六西格玛项目优先次序应该基于三个因素。

　　第一个因素是确定项目对于公司的价值。

　　革新战略仅仅应该应用于那些能够显著影响公司整体业绩和利润的项目。不能显著降低成本的项目不值得应用六西格玛方案。避免成本的项目在六西格玛开始阶段可以不被考虑，这仅仅是因为立即见效的方法实在是太多了。这个原则实质上适用于处于3.5sigma到4.5sigma范围的所有组织。在公司关心明年会发生多少损失之前，它应该首先致力于把现在损失的钱赚回来。

　　第二个要考虑的因素是必需的资源。

　　用于提升sigma水准的资源必需通过巨大的利润收益和市场份额得到补偿。

　　第三个要考虑的因素是一系列问题：是否任何损失的销售额都是由于向市场推出新产品而花费的时间引起的；是否因为产品或服务有某种特殊问题而造成客户基础被侵蚀；一个六西格玛项目是否与公司整体目标相吻合。

　　并不是所有的六西格玛项目都对客户有直接的冲击。例如，一个公司的财务部认为他们的角色是跟踪六西格玛项目产生的货币节约，一直到这些钱在公司整体的最终收益率中得以体现。尽管财务部宣称他们与众不同，因为他们的产品是几份报告而不是电子元件，但是他们最终认识到他们的获利能力仍然受到这些因素的影响， 例如生产力、残次率和周时等。通过利用六西格玛方法，财务部每个月完成账簿的时间从12个工作日减少到2个。仅仅在财务部降低缺陷和周时就为公司每年节约2千万美元。 同一家公司的法规部也利用六西格玛获益，他们将其应用于耗费在提交专利申请的时间上。通过绘制流程图、评估绩效、确认错误来源和不必要的偏差，公司使流程简化，从而使每一份专利申请都经历一个律师链，特定的律师被指定处理流程的某个特定环节，而不是由一个单独的律师处理一整份专利申请。结果是，不用增加更多律师，这家公司的法规部也可以在更短的时间内提交更多的专利申请。

　　在上述两个案例中，这家公司认识到即使是很小的改善也会为公司带来极大的节余。无论是内部的，还是对外影响客户的六西格玛项目，都是实现公司目标的有效保障，使公司在所有流程上都变得更加高效和有利可图。 宝丽来认识到产品设计相对于革新战略的应用需要有一个恰当的提前量，这一点对于制造业尤为突出。宝丽来在公司的化学镀膜制造单位确定了一个六西格玛项目，然后，公司投入大量的金钱并派遣一组六西格玛黑带工程师，创造了一种更加精致和经济的试剂（一种 液体，在胶卷曝光后能立刻扩散到拍立得的胶卷，使照片成像）。在花费6个月时间后，公司能够以较低成本生产出更高质量的产品，但同时，六西格玛黑带团队发现胶卷本身被重新设计了，而且六西格玛项目建立的试剂配方和新胶卷并不兼容。现在，宝丽来牢牢地记住了这个昂贵的教训———创造最终产品的流程必须足够先进，这样即使发生变故，流程的个别部分也不会受到影响。

　　为了体现重要性，有潜力的六西格玛项目要经历三层筛选。

　　第一层关注于它对业务和客户潜在的影响力。

　　第二层关注于项目在满足操作层面和提高质量目标方面的表现好坏。

　　第三层则关系到组织和技术的可行性。组织可行性包括其内部资源，例如可以为六西格玛项目工作的合格员工数目等。而技术可行性可能包括为设备升级等付出的大笔开支。一方面是投资在人员和实物资本上的开支，另一方面是六西格玛项目产生的潜在利润，公司需要在这两者之间慎重掂量。