引言：六西格玛管理培训的本质特征是什么？六西格玛管理是一种思维模式、一套研究方法。
一、六西格玛管理培训的本质特征是什么？
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛管理：六西格玛管理是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛管理是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛管理是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。
其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛管理其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛管理就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛管理致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛管理之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛管理这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。
进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。
企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛管理培训综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
二、六西格玛管理培训的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛管理定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛管理在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛管理和QCC相比较，认为六西格玛管理不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。
这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛管理着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛管理：六西格玛管理是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛管理是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛管理是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。
其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛管理其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛管理就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛管理致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛管理之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛管理这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。
进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。
企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛管理培训综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
二、六西格玛管理培训的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛管理定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛管理在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛管理和QCC相比较，认为六西格玛管理不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。
这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛管理着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
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