6sigma所取得的经济效益

6sigma是一把锋利的菜刀，的确很有用，但是其用途也仅限于切割，而且他也是一种脆弱的工具，对使用的人，环境，对象有严格的限制。本质上讲它是一种研发工具。更进一步说是用统计方法对精心筛选的变量的有效数据进行分析来推断可能的最优解的方法。

田口玄一发明了田口工程，应该说是6sigma的理论基础了，但他本人也认为90%的问题不需要这类高深的复杂手段，相反，它更极力推崇5why等基础工具。6sigma更适用于研发和突破现有技术瓶颈。

2002年左右我也曾经训练工程师DOE，也参考了6sigma概念，但并未推广。有幸曾经在2001年和摩托罗拉马来西亚工厂的副总交流过6sigma，摩托罗拉推广6sigma与其说是为了质量不如说是为了管理层换代来解决大企业病，以6sigma为工具打破部门壁垒推行项目制小团队，发现有潜力的年轻人，激活企业的活力。有效果但可惜多用于执行层并成功，在研发层管理高层并未取得明显效果。最终并未改变其产品创新的保守而无法改变官僚病。即使在生产层面，6sigma也无法匹敌中国低成本优势。至于说6sigma所取得的经济效益，更大程度上是打破部门藩篱的成绩，是跨功能小组协调管理的成绩。

国内6sigma被产业链中人过度宣传变成了神药，看了几本书上面的例子都是基本相同的70，80年代的例子。这里更主要的原因是技术上的保密和商业上的knowhow。但也从侧面上反映出宣传者的实践缺乏。

6sigma被大企业用来做培养跨部门团队的一种做法，目的是发现有潜力的跨部门思维和过程导向的后备中层干部。以便在两三年后培养，吸收到管理层。

不是说小企业不能玩6sigma，可以玩，但不是战略。除非你也有机构僵化的毛病，不过如果小企业已经有了这个毛病，却不是6sigma能解决的，因为你的人力资源，财力，和销量不足以支持6sigma。

有效才是最重要的。6sigma是运营观念里的难点攻关。 在国内被妓院化了。曾经遇到过持黑带的HR，完全没有工程背景却仅仅依靠统计技术大谈6sigma。实在无语。6sigma的第一步识别何选择因子不知道她如何做的。因子是前提呀。

6sigma是技术工具，背后是无边界的工作方式和瓶颈理论，过程导向，事实导向和数据分析。这是我的理解。没那么神秘。太多人过分夸大难以理解的统计技术让证书变成标榜自己的一个证据。然后变成了时尚。

记得当我培养的工程师跳槽前老板问我对公司的影响，我的回答是他们在市场上得到的保底薪资太高，为了这个打破公司的薪资结构平衡不值得，而且将来的团队平衡很难。建立更多的无边界小组才有意义。

所有的东西一旦变成时尚，注定了透支未来，赚钱的只是领先的一波人。