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张驰咨询教你如何制定六西格玛项目计划(三)

张驰专栏  |      2021-11-18 09:47:01
引言:张驰咨询:400-889-8319、13828769299(24小时为您服务)想要做六西格玛设计培训,六西格玛培训、精益六西格玛培训、项目辅导咨询,请致电张驰咨询。


第三节确定项目的收益

六西格玛管理的终极目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形和无形收益,每个六西格玛项目都必须为组织带来可观的有形和无形收益,在每个六西格玛项目实施前,作为标准程序计算项目带来的有形和无形收益,在DMAIC流程实施过程和实施后,对收益进行评估是六西格玛管理的鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“定量化”特征的体现。通过对财务的收益和非财务收益的评估,使组织成员看到六西格玛对组织带的效益和变革,从而增添信心和凝聚力,对客户而言,由干组织六西格玛项目的成功而得到实惠,因为六西格玛项目首先是“以客户为驱动的"。

一、组织业绩的评估

业绩指标的制定体现了一个组织的发展战略。同时对组织经营成功与否关系巨大,如果组织的业绩指标设计方面存在偏差,从短期看,组织发展很顺利,但从长远角度看,是弊大于利的,举例如下:

1.某公司的主要业务是PCBA来料加工,主要客户为全球多家著名家电制造商,为了加速成长,该公司高层确定公司的主要业绩指标为“订单量”。

结果:为了追求“订单量”的业绩指标,该公司采取降价策略来吸引客户,但并未注意对过程品质及供应商品质的控制,也未认真核算品质成本,导致接单量很大但每单都亏损,最后无法承受关门大吉。

2.某公司专业生产显示器,因为公司的主要业绩指标为“每月的利润总额”,新到的总经理大幅削减研发、市场调研、培训等费用,短期内使月度利润总额有大幅度上升。但半年以后,由于研发、市场开拓、人员培训不足所带来的竞争力下降导致公司显示器的市场占有率从15%下跌至8%。

分析以上两例,可以发现两家公司的通病是将公司业绩指标限定在个别财务指标上,而未考虑长远发展,最终导致公司走向竞争力减弱的艰难之境。

二、组织业绩的综合评估

1.为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误区,许多学者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确的业绩评估方法。美国学者于20世纪90年代初开发出一种的业绩评价系统,叫平衡计分卡(BalancedScorecard),其主要特点为:

(1)短期收益与长期收益之间的平衡

(2)财务收益与非财务收益之间的平衡

(3)组织外部(客户、供应商)与组织内部的平衡

2.平衡计分卡的基本评价指标

“平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标,分别为:财务业绩、组织内部流程、客户满意/忠诚度、学习能力。

(1)财务业绩

财务业绩也是传统绩效评价的主要指标,"平衡计分卡”财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。

财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额等它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况,表现了企业经营成果。

(2)客户满意/忠诚度

客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展

客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提供预警信息,如:

  • 价格信息
  • 服务和产品品质
  • 新的商业机会
  • 可能出现的商业危机

(3)组织内部流程

六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法,过程的表现决定了客户对组织的看法。所有重要运作过程都直接影响客户满意度,如:设计开发过程、制造过程、营销过程、客户服务过程。

(4)学习能力

要取得以上三种业绩;组织及内部人员必须具备必备的技能,大多数技能通过不断学习才可获得。

组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力,组织现有能力包括:市场开拓能力、专业技术水平、管理能力和技巧等。

组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力,有人预言“只有具备学习能力的组织在21世纪才有生存和发展空间”。这道出了日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和发展提出的新要求。通过对学习能力的评估可促进组织学习。

3.平衡计分卡的绩效评估模式

(1)四种绩效评估指标之间存在因果关系,表示如下图:



从上图我们可看出:

①财务业绩是最终的关注结果,因为公司最终目标是取得利益,所以财务业绩是最终的衡量指标。

②客户满意/忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满意忠诚度与组织的财务业绩之间存在因果关系。

③决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现,即组织内部流程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。

④组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分,因客户要求在发展变化,组织内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习能力的高低也就决定了组织内部流程的水准。即组织内部流程与学习能力之间存在因果关系。

(2)四种业绩指标之间的因果关系可用一棵树形象地表示:



其中:

①学习能力是树的根,使树能源源不断地吸收营养

②组织内部流程是树的主干,主干的结实支持了整个大树

③客户满意度是树冠,在吸收到根和主干的营养后树冠自然枝繁叶茂

④财务结果是树的果实,是必然结果

4.平衡计分卡与组织经营策略图形分析

下图展示了平衡计分卡的四种业绩评价指标在组织经营策略达成过程各阶段的作用。



三、六西格玛项目的业绩评估

1.六西格玛的目标是提高客户满意度和降低资源成本,最终达到财务收益的提高。它瞄准的是组织内部流程,通过流程改善,达到的目标如下图所示:



从上图可以看出,六西格玛改善项目的几个基本收益为:

①资源成本减少

②客户满意度提高

③组织学习能力提高

2.从前面的分析我们知道了六西格玛改善项目的收益分财务指标和非财务指标两种,其中:

(1)“资源成本减少”可以直接量化,为财务指标

(2)“客户满意度提高”需仔细分析,预测由于客户满意度。提高可能带来的订单增加、成本降低等。可直接量化的分作为财务指标来对待,不可量化的部分用数据来表示

(3)“组织学习能力提高”是非财务指标,但可作为项目收益的一部分进行评估,因为它会带来有利于组织的结果

(4)项目净收益的计算

①项目净收益是实施六西格玛项目的最终有形纯收益,是衡量项目成功与否的关键指标。

②项目净收益的计算方法如下:

项目净收益=有形收益(财务收益)已实施项目的成本

项目成本包括实施项目所需投入的设备、新工具、专职人员工资预算及培训费用分摊等。

3.六西格玛项目收益预算为例:

A公司某六西格玛改善小组受命对关键工序波峰炉焊接工序的焊接品质进行改善,衡量焊接品质的指标为DPMO(百万个机会中的缺陷数),改善前该过程的焊点DPMO为5000PPM,换算为。换算为σ值是4.lσ,改善后的预期DPMO为400PPM,换算为σ值是4.9σ。达到改善目标后焊接工序修理人员将由现在的8人减少至1人,由于重复作业所报废的电路板组件将由现在的80块/月减至2块/月,波峰炉的产出率将由目前的800PCS/班提升至1150PCS/班。对本六西格玛项目收益计算如下:

(1)项目成本预算。



​(2)项目有形收益(改善后半年内的收益)

①修理人员工资,按每人每月800元计算

半年节约费用=800x(8-1)x6=33600(元)

②报废减少节约费用,以每块板300元计:

半年节约费用=300x(80-2)x6=140400(元)

③生产效率提高所增加的收益:

按每块板纯利30元计:

半年增加收益=30x(1150-800)x6x2x26=3276000(元)

④节约费用合计:

合计节约费用=3276000+140400+33600=3450000(元)

(3)项目净收益:

项目净收益=项目有形收益一项目成本=3450000-108000=3342000(元)

(4)项目无形收益的估算

①客户满意度方面

a.由于焊接品质和效率改善将导致:a.出货周期缩短30%

b.由于焊接品质差异导致的客户生产线品质问题减少80%

以上结果将使该公司的客户满意度上升6个百分点,从而给公司带来更多的业务机会。

②学习能力方面

在六西格玛项目推行时的跨部门合作及交流会提升组员学习兴趣和知识范围,并使部门之间的合作更加良好。

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