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第二节问题综述
在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段需做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有项目需经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的支持各协力部门的积极配合。
一、问题综述所包含的内容
一般而言，问题综述包括以下方面的内容:
1.问题现状描述
2.问题影响描述
3.改善目标陈述
4.项目范围确定
二、问题现状描述
1.问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。如:
(1)近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由21%持续下跌到8%
(2)本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%
(3)白4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%
(4)GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至5100PPM
(5)公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%
2.问题现状描述时应注意的问题。
(1)问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的严重性，或不知偶然的波动还是确实存在问题。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉时间，则变为:
“公司的总体终检合格率降至75%"。
这种陈述会使人不由自主产生以下疑问:
公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%?因为如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂的原因。
(2)必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重度。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不重度。不用定量描述，则变为:
“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降”，这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人产生疑问:
大幅度下降到底是下降了多少;过去几个月到底是几个月?这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据的决策方法”的本质特征是格格不入的。
(3)描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻求解决对策时一般不需要专门选为六西格玛项目来进行，可能用更为直接简单的方法更为经济。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，加上原因介绍则变为:
“由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%。
这就变为十分简单的问题，显然不必选为六西格玛项来进行改善，只需要求供应商进行改善或更换电子物料即可解决。
（4）描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，包含解决方案则变为:
“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已有回升之势。”
这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决方案，还需要兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？
三、问题影响陈述
1.对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性，了解现状与理想状况或正常状况下的差异。
2.本节二.1.(4)中的问题描述加上影响陈述后将变为：
(1)近半年来，本公司y60-2型传真机的市场占有率目标陈述:本季度
21%持续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万元月至现在的150万元/月。
(2)本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。
(3)自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
(4)GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年取消本公司供应商资格。
四、改善目标陈述
1.改善目标即公司对该问题的“期望的状态"，它是通过实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原因及改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
2.本节二.1.(4)中的问题描述加上改善目标后将变为:
(1)现状描述:近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率自21%持续下跌至8%。
目标陈述:在未来4个月内，使y60-2型传真机的市场份额回升至20%。
(2)现状描述:本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。
目标陈述:本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率降至8%。
(3)现状描述:自4月10日开始，SMT房的平均设:动率约为75%。
目标陈述:在半年内使SMT房的平均设备稼动率提95%。
(4)现状描述:GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至5100PPM。
目标陈述:在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至3.4PPM以内。
五、项目范围确定
1.项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。"选择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无%益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项目元拓展至更大范围:同时使其他小组失去榜样。范围选择太则需投入的各种资源如时间，人力、物力、财力都过大，又难于驾驭，也不容易成功。
2.以公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说项目范围的界定。
(1)过小的项目范围。
六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开至焊接过程结束。
以上的项目范围界定明显偏小，首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选出“关键的少数”机种作为研究对象。其次研究的工序流程范围过小。因为一般的PPCA组装过程如下图:
而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其前、后均有其他工序，这些其他工序可能就是终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴片开始至组装波峰炉焊接过程结束是不妥的。
(2)过大的项目范围。
六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升:
①以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各种工序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的终检率一直保持在高水平上甚至100%。正确的做法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“关键的少数”工序上。
(3)适当的项目范围界定。
六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库结束，对机种进行重点改善。
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