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六西格玛培训对企业发展起到多大作用? -张驰咨询

张驰专栏  |      2021-05-13 13:54:41
引言:张驰咨询:400-889-8319、13828769299(24小时为您服务)想要做六西格玛设计培训,六西格玛培训、精益六西格玛培训、项目辅导咨询,请致电张驰咨询。

自从摩托罗拉被肢解与并购以来,绝大多数人都将摩托罗拉的没落与六西格玛相关联,认为这种由摩托罗拉提出的质量管理策略竟然将自己带进了失败的深渊或者为什么六西格玛没能拯救摩托罗拉?

六西格玛表示:这个锅我不背!

仔细想想六西格玛确实很冤!六西格玛管理只是涉及到企业管理的一个很小的方面,而企业成败由多重因素决定,如企业所属行业、外部环境、人员管理等等……

看看张驰老师的观点:

掐指算来,六西格玛横空出世已有30多个年头,始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购,于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士;另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好,另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天,势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问: 实施还是不实施六西格玛,好像与一个企业兴衰无关。

这确实是个令人尴尬的问题,实际上经常有人和我聊起这个问题,当我介绍完六西格玛的框架时,不时会有思维活跃见多识广的学员问起这个问题,伴随的是一脸的狡黠还有一点幸灾乐祸。或许是看到这样的结果, 有些企业家对六西格玛嗤之以鼻,甚至认为实施六西格玛企业所标榜的动辄成百上千万的财务收益都是杜撰出来的数字,宣传噱头而已。

六西格玛培训对企业发展究竟能起到多大作用?

在我十多年的六西格玛咨询之路上,六西格玛究竟对企业起到多大作用这个问题也一直困扰着我,我发现有些企业很认真扎实的导入六西格玛管理,但是随着经济大环境的变化,这些企业即使有10%的员工取得黑带资格,还是挡不住业绩下滑甚至破产倒闭,而某些管理粗放甚至很差的企业却生存的很好。这究竟是什么原因?我无法收集到足够的数据来比较研究实施六西格玛的企业与同类未实施企业的业绩差异,唯一可以确定的是, 依据Y=F(X)模型,把企业的兴衰设定为变量(Y),那么影响企业兴衰的关键因素中,绝不会只有“是否成功实施六西格玛”一个变量X。
丛林法则

社会本质上是一个丛林,每个企业都是这个生态系统内的一个树种,其生命历程、果实的数量和品质、材质的好坏等关键特性的影响因素有很多。

分析树木的影响因素,起决定性影响的首先是树种/基因,树种决定了有的树可以生存千年、长成参天大树,有的只能活区区数载;

其次是其生长的环境如土壤、水分、气温、日照、是否成林等,“橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳”说的就是这个道理吧;

还有就是人为的培育,从选种开始直到长大全过程的管理对其成才也有显著影响;最后是不遭受横祸,在生命周期内不该被破坏的时间被砍伐。

树的生命质量=企业发展

对应于决定树的生命质量的企业发展的影响因素,应该也是类似的。

树是否能够长命百岁=企业兴衰

对应于决定树是否能够长命百岁的企业兴衰的决定性因素或许是行业选择,“男怕入错行,女怕嫁错郎”,不同的行业可能存在差异巨大的商业模式,比如做金融、做贸易和做制造行业的商业模式差异巨大;不同行业的竞争态势也不同,比如做投资和做小商贩两个行业,其不同的行业性质决定了企业能走多远和能走多好,选择好的行业就意味着站到风口,所以雷军有“把猪放到风口,猪都会飞起来”的名言。如今流行的“跨界”经营是一些企业看到这点以后的尝试,类似于树木的嫁接,在苹果树上长出桃子来,这种尝试有成功的,但失败的更多。

树的生产环境=企业的生长环境

第二点是环境,树木的生长环境对树木的生长状况影响很大,企业同样面临经营环境问题,包括外部环境和内部环境,比如政策、客户、供方、技术、竞争态势、文化、市场空间等,都对企业经营状况有重大影响;

树的人工培育=企业管理

第三点是认为干预,对树木而言,人工培育会干预其生长,对企业而言,管理对企业兴衰影响更大,好的管理模式是造就适应企业成长的条件,包括两个层面:人性和技术,人性方面解决人的能动性,通过机制设置让企业各层次人员愿意主动承担工作、努力做好工作;技术层面是通过技术手段让企业员工能更系统的思考、更精准的看问题、能够逼近问题的本质、能在适当的时间、做出恰当的反应和行动。

树木要枝繁叶茂,长生不老,决定因素有树种、生长环境、人工培育和遭受横祸;企业的盛衰生死同样有决定因素:如商业模式与战略选择、对竞争环境的适应能力、管理与技术的发展等。

六西格玛培训解决的是技术层面的问题

六西格玛努力把企业管理和技术骨干(主要是中层)培养成科学家一样的探究问题的思考模式和行为习惯,六西格玛的大面积推广应用,其主要作用在两个层面上:

一是培养了一批具备先进思维方式的骨干人员;

二是能够大面积发现和解决流程问题,实施突破性的流程优化,进而在财务上获得显著的回报。

对企业而言,人是第一生产力,企业有了一大批用先进方法寻找问题和优化流程的黑带和绿带们,显然和没有这类人的同类企业相比,优势不言自明。

因此, 六西格玛是对企业发展有关键作用的因素之一,但它不是决定性因素。

一个天生具备竞争优势的商业模式中,六西格玛的推行只能是锦上添花,虽然六西格玛在这类企业的实施往往可以带来可观的甚至巨大的利益和好处,但天上掉馅饼似的营收和利润让这类企业领导压根没有动力和兴趣实施什么管理变革;

而一个已经夕阳西下的产业中,六西格玛的实施才是雪中送炭,可以帮它快速找到和堵住大量漏洞并寻找一些新的突破,但六西格玛无法根本改变此类企业的命运;在大量的普通企业中,六西格玛人的努力可以给企业带来巨额的财务节约(摩托罗拉从六西格玛实施累计获得超过百亿美元的财务回报),但这样的节约无论如何也无法弥补企业因战略决策错误所遭受的损失。 摩托罗拉的倒下绝不是因为实施了六西格玛,而是决策层在几次重大战略机遇面前决策失误而被对手超越。柯达也不例外。

如果你是像BAT那样为花不出钱发愁的企业,那你根本无需考虑实施六西格玛;

如果你是身处经营困境图谋变革的企业,六西格玛的实施或许不能最终挽救你的企业,但一定可以让你的企业成为行业中较后倒下的那家;如果你的企业身处残酷恶劣的竞争环境,希望在竞争中胜出,那么实施六西格玛或许不能保证你在竞争中胜出(因为如前所述还有别的关键因素),但一定可以帮你获得相对竞争优势。



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