黑带学员分享在六西格玛培训和在6sigma项目工作的心得

1、六西格玛培训心得
 
还记得第一次听到“六西格玛管理”这个专业术语的时候，自己一脸的茫然，一不小心就会念错。通过在公司的学习，渐渐的对这项管理制度有了一些浅显的了解。很感谢公司提供的20天六西格玛黑带培训课程，让我更加系统学到了很多专业知识以及如何选项目做项目，对以后的工作有很大的帮助。下面，简单的谈谈这次培训的心得。
 
首先，这次培训让我更加深刻系统的理解了什么是六西格玛，怎样选择六西格玛项目，怎样更好的推行六西格玛，六西格玛管理对企业有什么意义，这些都是一些基本的知识，但是却必须是要了解清楚的。如果连六西格玛概念都不清楚，如何能在真正实施项目的时候有一个明确的方向呢？
 
另外，我还接触了一些六西格玛常用工具，其中，印象最深刻是MINITAB的操作。张驰老师说：不会使用MINITAB工具，就不可能做好六西格玛项目。六西格玛高度重视依赖统计数据，所以统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。也就是说以实际数据说话，而不是以个人主观经验为准。项目实施者可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。很多对六西格玛感兴趣的朋友会愿意专门去学习这个软件操作课程，以便自己在做项目的时候可以做好数据统计，得到清晰明确的统计结果，从而推进项目的发展。
 
最后不得不提的还有团队的重要性。六西格玛项目是由团队配合完成的，而不是单单靠某个人的聪明才智。团队是否成功运作直接影响到整个项目的成功与否。在培训的时候，我们做了一些小实验，然后发现，大家齐心协力的时候，不仅仅能出色的完成任务，还能在其中得到很多知识和乐趣。这次培训的成员，很多都有一定的理论基础，大家也都慷慨的分享自己的知识，彼此交流的非常愉快。
 
当然，我们在运用这些六西格玛专业理论知识的时候，必须要结合实际，从自己的情况出发，才能达到最佳效果。如果只是根据理论按部就班，很容易走进死胡同，六西格玛项目需要灵活谨慎的思维方式，更需要团队的紧密配合。这一点，我觉得不单单是在做六西格玛项目需要具备的，对我们的生活和工作中也尤为重要。
 
项目工作的心得
 
自从六西格玛黑带培训毕业之后，我与我的团队已经成功完成了三个项目，这三个项目给公司带来了接近250万的收益，给了我和我们的团队一些欣慰，但是也确切的让我体会到了六西格玛管理的艰辛和六西格玛文化建立的必要；
 
我的六西格玛工作之心得，来自流程主管的阻力，成员学习的不足，管理基础的不完善，项目经验的缺乏等等，都告诉你六西格玛不是建立在对六西格玛的知识认知基础上的，它要切入到公司的管理还有着坎坷深远的路。决策层如何将公司经营方针与六西格玛融合起来，管理层如何将工作与六西格玛结合起来而不是两条平行线，技术，操作人员如何使得其在运用工具时不提到六西格玛这四个字，这些都是形成六西格玛文化的条件。
 
下面谈一下我们团队在项目的进行中所遇到的一些困难以及我们是如何解决这些困难的经历，供大家一起来探讨。
 
①项目的选择我们公司是刚刚开始导入六西格玛，所以可以做的项目很多。我们黑带不知从何下手，当时老板给我们的要求只是从降低不良率，提高良率的方面着手，其他不做什么要求。我们几个黑带自己商量了一下，觉得最终的项目还是不能由我们自己来定，一定要得到老板的支持才能更好的做下去。于是我们几个黑带就用帕拉图对当前的生产报表简单的做了一下分析，找出了前几个问题，然后初步分了下工，谁做哪个，谁做哪个。最后一起去找了老板把我们的想法和计划跟老板说了一下，老板也给了我们一些建议，最终敲定了我们的项目。
 
②其他部门的配合如何让其他部门也能很好的来配合到我们项目的进展，是我们一直在考虑的问题。所以我们在选择项目的时候，我们特意挑那些一直困惑着生产部的问题来开展，而且把生产部的主要成员也拉到了我们的团队里来了，这样给到生产部的感觉是我们BB团队是真正过来帮助他们解决问题的。这些还不够，我们几个黑带还和老板讲出了我们所担心的地方，老板当即表示非常支持，并参加了我们的项目的启动仪式，在各个部门经理的会议上也强调了此事，表现出了强烈的支持态度。这样我们几个黑带心里就有底了。
 
③工具，知识的掌握在我们做第一个项目的时候，很多工具不是很熟悉，有的实际情况不知道怎样分析，经常会碰到这样那样的问题。在这种情况下，我们几个黑带会聚在一起来讨论这些问题，来查阅一些书籍，对于一些我们实在是无能为力的问题，我们就只能求助我们的培训机构的老师，让他们给我们一些帮助。慢慢的对那些工具用的多了，也就清楚了。常见的一些实际问题也知道怎样去分析了。越做越顺手了。
 
④试验与生产计划有冲突在我们的项目里面，有的项目需要做DOE正交试验，这样就有可能需要安排多次试验。我有一个项目需要在4个因子，3个水平下做18次试验，当时生产部由于人手和生产计划的问题迟迟没有安排试验，耽误了整个项目的进度。我找生产部经理一起来商量，他说现在生产计划紧急，他只关心产量。后来我只能找到了老板，老板在考虑了生产计划和我的项目的实际情况后，做了一些安排，在没有影响产量的前提下加快安排做试验。最终虽然进度慢了点，但还是成功完成了试验，项目也最终成功了。上述是我列出的几个在做项目时常见的问题，当然还会有一些其他的问题，我就没有一一罗列了，有些小问题的话也就及时解决了。
 
现在我不仅是公司里的黑带，需要定期完成几个项目，而且我还肩负着在公司里推动六西格玛活动的重任。除了进行六西格玛的系列培训，还要营造出全公司的六西格玛的氛围。
 
在这个推动过程中，我也体会到了以下几点：
 
①高层领导的决心企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
 
②要有适当的激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。
 
③领导层的支持在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此得到公司高层领导的支持是非常重要的。
 
④变推动为拉动根据目标管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种变推动为拉动的方式，六西格玛的实施才能将被动执行变成积极主动的行为。
 
⑤需要财务的支持和科学的财务评估六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
 
⑥避免形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具目前很多企业把六西格玛当作又一次的质量运动，但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，使得六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好。
 
⑦营造六西格玛氛围，人人参与众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。提高人员的认识，营造六西格玛的氛围，强调改革的目的性变得更重要。
 
以上几点只是我的个人拙见，也是我在工作中所得到感悟；我的六西格玛工作之心得写出来分享给正在学习六西格玛道路上的朋友们，希望能对你们有所帮助！

☏咨询热线：400-889-8319