引言：简介典型的精益六西格玛项目咨询推进的时间线；精益六西格玛项目咨询的成功，必须要通过建立新的职位、新的培训和新的方法来沟通和顺畅公司不同等级之间的交流渠道。
一、典型的精益六西格玛项目咨询推进的时间线
在一个公司里推行精益六西格玛项目咨询会牵涉许多不同的活动。有些员工需要进行培训。管理者需要选择参加培训的人员以及他们实施的项目。公司不同，这些活动的时间和次序安排也有所区别。
图1所示是一个典型的精益六西格玛推进过程;
图1：典型的精益六西格玛项目咨询推进的时间线
在图中的重点是：
1.许多工工作应在最初的100天时间内完成（因为在许多案例中，结果的延误与没有结果一样糟糕）
2.精益六西格玛通常从公司的高层开始，首先给高层进行培训。这图表中标记为“开始”。高层首先得到培训是非常重要的，因为这样他们就能够充满信心地领导公司精益六西格玛的实施。
3.在高层培训之前或之后，通常要向全公司宣布精益六西格玛计划。
4.项目的选择和人员培训一般应采用“波浪式”。一组人首先进行培训，然后他们开始项目实施。接着另一组人再接受培训，开始项目，如此往复。
这种波浪式开展的周期变化很大。以卡特比勒公司为例，他们希望能够让全体员工很快地学习和理解精益六西格玛的方法。他们在6个月里培训了750名黑带。相反，美国第一银行用了一年的时间进行验证，他们称其为“FOCUS2.0”，这是他们精益六西格玛的版本。在此期间，内部专家培训了有限的几个团队，关注几个主要的项目。这些项目的成功引起了公司内部对于精益六西格玛的兴趣，许多部门也积极地要求培训。
二、结论：
张驰咨询认为精益六西格玛项目咨询的成功，必须要通过建立新的职位、新的培训和新的方法来沟通和顺畅公司不同等级之间的交流渠道。这些新的“基础设施”能够帮助公司将它们在精益六西格玛项目咨询中的投入转化为一种对组织和顾客而言可度量的结果。
在一个公司里推行精益六西格玛项目咨询会牵涉许多不同的活动。有些员工需要进行培训。管理者需要选择参加培训的人员以及他们实施的项目。公司不同，这些活动的时间和次序安排也有所区别。
图1所示是一个典型的精益六西格玛推进过程;
图1：典型的精益六西格玛项目咨询推进的时间线
在图中的重点是：
1.许多工工作应在最初的100天时间内完成（因为在许多案例中，结果的延误与没有结果一样糟糕）
2.精益六西格玛通常从公司的高层开始，首先给高层进行培训。这图表中标记为“开始”。高层首先得到培训是非常重要的，因为这样他们就能够充满信心地领导公司精益六西格玛的实施。
3.在高层培训之前或之后，通常要向全公司宣布精益六西格玛计划。
4.项目的选择和人员培训一般应采用“波浪式”。一组人首先进行培训，然后他们开始项目实施。接着另一组人再接受培训，开始项目，如此往复。
这种波浪式开展的周期变化很大。以卡特比勒公司为例，他们希望能够让全体员工很快地学习和理解精益六西格玛的方法。他们在6个月里培训了750名黑带。相反，美国第一银行用了一年的时间进行验证，他们称其为“FOCUS2.0”，这是他们精益六西格玛的版本。在此期间，内部专家培训了有限的几个团队，关注几个主要的项目。这些项目的成功引起了公司内部对于精益六西格玛的兴趣，许多部门也积极地要求培训。
二、结论：
张驰咨询认为精益六西格玛项目咨询的成功，必须要通过建立新的职位、新的培训和新的方法来沟通和顺畅公司不同等级之间的交流渠道。这些新的“基础设施”能够帮助公司将它们在精益六西格玛项目咨询中的投入转化为一种对组织和顾客而言可度量的结果。
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