6西格玛项目选择流程（一）

同其他许多业务决策一样，选择6西格玛项目的挑战之一在于先从许多可能进行的项目中选择出承担得起的，然后确定哪个6西格玛项目具有最大的潜力，那么该项目就是应最先实施的。除了需要明确项目是否使企业得益外，还有一点需要注意的是，即使负责选择6西格玛项目的人 (如领导委员会)急于推出项目，他们也不应该草率完成选 择项目的流程。草率的决策是一种错误，日后可能会带来大量的返工。

要提高6西格玛项目成功的几率，应遵循下面几个步骤:

1.对目前处境 (以数据为依据)进行评估;

2.列出可能进行的项目清单，并描述每个项目的 “痛点”、目标和逻辑依据;

3.挑选出符合基本要求的6西格玛项目;

4.为最终的选择制定标准;

5.根据标准，选择6西格玛项目;

6.评估所选择的项目;

7.为每个选择出的6西格玛项目起草项目特许任务书。

选择流程结束后，你应该有一份简短的清单，上面列出可管理的，并能对业务和顾客产生有意义的影响的项目。

步骤1、对内部和外部业务最新的信息来源进行评估

外部信息源。包括顾客之声、市场之声及与竞争对手的比较。顾客调查、市场分析、投诉资料和对竞争对手的研究等，都可能引起潜在项目的问题:

.我们在哪些方面没能满足顾客的需求?他们报怨最多的是什么? 今我们在哪些方面落后于竞争对手?

.我们的市场将走向何方?

.新的顾客需求可能是什么?

顾客资料来源的检查表

传统的顾客：

.调查

.焦点小组

.访谈

.正式的投诉系统

.市场研究

.促销方案

新顾客：

.有目标的，多层次的访谈和调查

.顾客评分卡

.资料库和资料采集

.顾客/供应商审核

.质量功能展开

内部/外部来源

回答下列问题有助于企业在界定或实现顾客及市场战略时所面临的挑战。这些问题包括: 令有哪些障碍妨碍我们实现战略目标?

.需要进行哪些新的收购以使我们获益并实现市场目标?

.为了给顾客和股东提供更好的结果，我们需要推出哪些新产品、服务和卖场?

内部信息来源

内部来源的目标，是要把内部信息源与那些能够被改进并使外部顾客受益的流程联系在一起。那些企业内部可见的波动、浪费、问题和机会是6西格玛项目的另一个源泉。我们可以把这些源泉称为“流程之声”或“员工之声”。你可以问下列问题:

.哪些主要的延迟减缓了我们的核心业务流程?

.缺陷和返工主要出现在何处?

.何处的返工和紧急抢修的成本在不断上升? 令员工和主管们提出了什么顾虑和点子?

.员工对流程中的哪些方面最为不满?

步骤2.确定潜在6西格玛项目并描述每一个项目的 “痛点”、目标和逻辑依据

应用步骤1中收集的数据来确定一个潜在的项目范围。为每一个潜在的项目写一个简短的描述，抓住下面几个方面:

.痛点:谁在因为这个问题而受苦 (包括顾客和员工)?他们如何受苦?

.目标:你想要实现什么?

.逻辑依据:为什么现在要进行这个6西格玛项目(特别是与其他的改进机会相比较)?

步骤3.挑选可能的6西格玛项目

检查潜在的6西格玛项目清单并删除不满足下列基本条件的项目:

.目前业绩与理想业绩有较大的差距。

有时你的流程所能做到的与你需要它能做到的之间的差距是显而易见的:如果顾客要求24小时把货送到，而你目前却需要48小时或更长，那么你就知道哪里需要改进。在其他情况下，你可能需要收集目前流程或质量水平的数据，并把它们与顾客的要求相比较。关键的问题是 “痛点在哪里?’ 以及“症状是什么?’。要应用DMAIC，你需要解决某个问题或探索某个机会。这不同于设计新流程，设计新流程是从零开始，推出以前不存在的新流程或产品。

.问题的肇因尚不知晓或不够了解。

所谓问题就是我们看到了其结果 (或缺陷)，却不知其肇因或至少没有其肇因的可靠证据。举例来说，如果你的车前轮突然没有气了，你看到一个大钉子钉在上面，你不需要做大量的界定、测量和分析的工作就可找出车胎没气的原因。你有几种很明显的选择:换备用轮胎或寻求公路救援。然而，如果你的轮胎慢慢地漏气，甚至当你打满气后也没有明显的气孔，那你就遇到了一个原因不明的问题，这时你就需要DMAIC来诊断肇因并解决问题。

.解决方案并非事先决定的，最优的6西格玛方案并不显而易见。

如果不知道引起某个严重问题的肇因，猜测其解决方案既冒险又浪费。在花大钱解决长期存在的有多种历史的问题上，6西格玛提供了一种方法，能保证第一次就把钱用在刀刃上。如果快速解决方案能使人满意，则不需要用完整的DMAIC方法。同理，如果解决方案非常明显，也不需要使用DMAIC方法。