选择6西格玛项目的三条关键原则

1.在人们能熟练应用6西格玛语言之前，保持较少的项目。想像一下向一组12个人扔两个篮球，两个球都被接住的机会非常大，但如果向同样一组人扔两把豆子，则很多豆子会在被接住之前掉在地上。

同样的道理适用于选择最初的6西格玛项目。有限的、经过认真设计的6西格玛项目有更大的机会取得成功，即按期给顾客带来好结果，远胜于大量的6西格玛团队在缺乏指导的情况下胡乱摸索。记住:实施DIVIAIC项目的主要原因之一是让每个人都学会如何用更好的方式管理业务。连豆子都抓不到时，你怎么能做到这点。

2.确定项目的适当范围。团队负责人往往低估收集和分析可靠数据所用的时间。如果项目的范围不适当，六西格玛黑带或六西格玛团队可能会用几个月的时间把巨大范围的项目缩小到他们能用3-6个月或更短的时间完成的项目。

这有一个现成的例子:假设某个流程目前不能满足顾客的时间要求，因此需要6西格玛团队缩短该流程的周期。由于流程周期的可靠数据不存在，因此6西格玛团队必需收集所有的新数据。目前该流程每天由一个班次的工人操作，周期大约为两天，两天半到三天的情况也不少见 (讨厌的波动)。团队如何能迅速获得足够的数据对平均周期作出可靠的估计?正如数据收集中最常见的情况，这个问题的答案依赖于6西格玛团队计划使用哪种分析工具。表示数据形状和分布的直方图需要50-100个数据点才可靠，走势图需要25个以上的数据点。根据所用的工具，6西格玛团队可能需要50-200天来收集有关周期的信息。如果6西格玛团队负责人要求他们在3个月内完成整个项目，那就太难了。

看看另外一个例子:假设要求6西格玛团队降低订单履约流程的缺陷。这样的流程可能会涉及公司中3到4个甚至10个或更多的不同职能部门，从接订单的部门到运送货物的部门。跨越幅度如此之广的改进项目不仅需要多个部门主管的大力支持，还需要来自每个部门的代表的参与。可能还需要半年、一年甚至两年的时间在各个次级流程中实施改进。那些在6西格玛方面已有一定的经验并有完善的基础结构的企业可能能够完成这样的项目，但那些刚刚起步的企业最好把重点放在流程的某一部分，或某几类特定的缺陷(通常是对顾客和/或成本有直接影响的缺陷)。

设定不适当的项目范围的情况还有其他许多种，如试图在几周或几个月内把一个2西格玛的流程提高到6西格玛。这里要记住的经验教训是领导委员会必须关注流程和人员目前的能力，再根据对流程步骤的研究及所使用的时间，确定符合实际的项目范围。

3.关注外部顾客。选择能快速见效并改进内部流程效率的项目看起来很有吸引力。不幸的是，这种想法忽略了方程式中最重要的人:外部顾客。

公司的基地中竖满了墓碑，以纪念那些给内部流程做手术的人，但结果却发现，当他们对内部流程进行改进时，他们的顾客已经转移到其他的更看重顾客需求的公司。理论上，在以内部为重点的6西格玛项目应与以外部为重点的6西格玛项目保持平衡。但在最初阶段，6西格玛团队应把重点放在直接影响外部顾客的流程上，即使最初的收益较小。