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企业必须为六西格玛做好准备 (二)

张驰专栏  |      2017-06-21 16:24:46
引言:我们的行为举止是价值观和信仰的产物。价值观影响信仰,信仰又反过来决定了我们如何看待周围的世界。价值观不仅能建立企业文化基础、提供成功理念,而且为个人的日常行为提供方向感和

我们的行为举止是价值观和信仰的产物。价值观影响信仰,信仰又反过来决定了我们如何看待周围的世界。价值观不仅能建立企业文化基础、提供成功理念,而且为个人的日常行为提供方向感和指导方针。既然价值体系创造了选择权和行为规范,那么为六西格玛奋斗的企业必须学习、分享新的价值观。随着绩效指标和目标序列的不断强化,价值观变得根深蒂固。当绩效指标和激励系统密切联系时,价值观成为牢固的基石。只有在评估和激励体系发生变化时,价值观才会变化。

六西格玛成为一种价值观———或者说是公司理念的基础,公司和客户之间就建立了相互信任。相对于公司在实施六西格玛以前所强调的信仰、价值观和优先权而言,公司应该了解六西格玛价值观和理念有什么区别。这一点对公司非常重要。这里我们再次强调,价值观、信仰和优先权取决于公司所评估和激励的事物。

既然行为是价值观的产物,公司和员工必须对价值观取得一致,理解这些观念是怎样推动行为的。如果员工理解了公司的六西格玛定位及其如何符合公司的标准,他们就更有可能在支持公司目标的基础上制定决策和采取行动。如果员工都能或多或少了解一些六西格玛常识,再加上合适的规格,人们就更能感到他的贡献对组织的重要性。他们会追随公司所重视的规格尺度做出自己的贡献。当员工因为这种奉献受到认可和奖励,个人需要就和组织需要合为一体。因为在公司里的生活富有意义,员工受到激发,强大的领导权得以确立。

技术加速变革、法律体系、受欢迎的社交方式、经济和教育等等在公司内形成了广泛的、多变的价值体系。 在商业咨询顾问MorisMassey的著作《人类难题:了解自己及他人》中,他写道:严格地讲,我们看待任何事物都会戴上内心价值体系的有色眼镜。价值观是对周围世界的主观反应。虽然有些东西(黑板、画册、灯泡、直尺等)是纯粹功能性的,对它们可以理智、客观地观察,但是大部分事物还包含主观反应,尤其是当我们的情感发生共鸣时。内心价值体系对我们观察周围事物的方法进行自动过滤。每个人的过滤器都会对好/坏、对/错、正常/异常、接受/拒绝做出程度上的判断。

结果改变文化;文化无法改变结果

出生于罗马尼亚的JosephM.Juran是日本质量之路的幕后策划人之一。他认为,作为一个民族,如果日本没有因为二战失败而受到巨大的感情折磨,这个国家不会如此乐于接纳变革。对变革的孜孜以求使他们愿意去听取一个西方人对质量发表见解。在二战以前,“日本制造”意味着假冒伪劣产品。15年后,“日本制造”象征世界顶尖质量。正像Juran描述的那样,当1954年他应邀在日本经济组织联盟、日本科学院和工程院演讲时,他已经毫无秘密可言。实际上,他的演讲,还包括EdwardsDeming博士的演讲,和他们多年来对美国听众所说的话并无二致。区别在于日本听众如何理解和消化这些知识。

所谓巨大的感情事件有两个关键因素:对个人的影响和清晰度。个人影响仅仅在我们思考并吸收逻辑关系(无论肯定和否 定)时才发生。只有在人们把自己所做的事和价值体系联系到一起考虑时,清晰度才被要求。这意味着我们只能在一个直接的、私人的层面上发生巨大的感情事件。例如,如果一个公司仅仅在流程末端评估质量,通常质量水平都会看上去很美。但是如果沿着流程设置多重测量点,再对测量结果进行合计,整体效果显得更加让人沮丧。当评估结果不错时,很少有人会采取行动进行改善。只有无情的、不容怀疑的数据才能迫使企业重新评估价值观和信念。

当惯例已经显然不起作用,当新信念和价值观被引入和接纳的道路已经通畅,巨大的感情事件就会发生。在行为的变革和因循守旧的后果之间存在直接的关联。我们相信对生存而言,有些东西是不可缺少的,价值观和信念是对这些东西的响应。既然组织的价值观决定了成员会或不会做什么,人们需要弄清楚他们的价值观是怎样驱使行为的,以及那些价值观是怎样影响他们个人的工作并最终影响企业。公司评估标准决定价值观;价值观决定人们如何工作;人们的工作方式决定收益率。

六西格玛坚实地确立了一个公司的重视对象———最高等级的质量、客户满意度和收益率———以及公司如何评估和改善这些对象。公司的价值观决定了绩效和收益率。绩效和收益率是实现无极限增长的关键因素。当员工知道他们创造的产品和服务具有无与伦比的质量,他们会兴高采烈。所以最终,一个企业的六西格玛水准就是它的价值观强大程度的指示器。六西格玛把评估尺度和价值观联系起来。价值观推动一个企业的行动,反过来,又在行动中得到改善。

让一个公司信奉共同的价值观并不是一个简单的任务。通常一个企业对共同价值观的理解仅限于公司手册和钉在墙上的标语。使完全不同的个体聚集在一起,要求他们信奉共同的价值观,这种情况最清楚的例子莫过于军队。当Mike作为一个海军上尉 加入海军时,他所在的步兵团由一群年轻人组成,他们有着不同的价值观、教育水平、才能、动机和信仰。然而为了完成任务,每个人必须互相配合,组成凝聚力很强的团队。每个人还必须学会应付大量可能出现的战斗情况,包括各种敌对、恐吓、特殊任务、勘测地形等等。他们都理解生存就意味着为一个共同的目标工作。达到六西格玛需要很多同样的品质。相互信任、分享尊重、良好的内部沟通、压力下的有效判断、迅速的团队反应、不断的敌情汇报、重新评估、领导人在感情和经济上的强力后盾等等,这些都是公司实施革新战略得以成功的关键要素。实施革新战略的负责人应该成为一个榜样,让他们的信念和价值观在自己的行为中体现出来。

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