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六西格玛黑带需要人力资源激励

张驰专栏  |      2017-06-20 16:48:33
引言:心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了他的关于人力资源激励的先导性理论。马斯洛认为需求实现是激励人的关键动力。他把需求实现融入了激励层次,这是一个伟大的发现。

  心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了他的关于人力资源激励的先导性理论。马斯洛认为需求实现是激励人的关键动力。他把需求实现融入了激励层次,这是一个伟大的发现。马斯洛指出,自我实现是一个基本需求,在这之前,其他方面的需求———如饥饿、安全和归属感———必须得到满足。

  马斯洛理论中的层次分类是动态的,并且主要的需求经常变化。比如说,艺术家也许会痴迷于艺术追求的自我实现中,直到饥饿和劳累达到极限的时候,才停下手中的工作去吃饭睡觉。而且,某种行为可能同时带有几个层次的属性。参加晚宴既满足了生理需求,又满足了社会需求。

  层次分类不是孤立存在的,环境和文化对它也产生一定的影响。满足是相对的,一个获得满足的需求将不再具有激励的作用。例如,一个饥饿的人十分渴望获得食物,而当他饱餐一顿之后,先前的许愿就不会再对他产生多大的激励了。回到我们所探讨的问题中,我们可以看到一旦六西格玛黑带满足了马斯洛图表中的前三种需求,达到受人尊敬、自尊的第四个层次,他们就会希望所作贡献的价值能够得到衡量并且工作对于生活是有意义的。根据马斯洛的理论,这是实施激励的大好时机。

  不要惧怕失败;不要惧怕低目标,大汤姆·沃特森是IBM的创始人,40多年里他一直是公司的灵魂。曾经有一位年轻有为的主管进行了一次高风险的投机,结果使得IBM损失1000万美元,并酿造了一次波及全公司的财务危机。当沃特森传唤那个紧张的年轻人到他的办公室时,年轻人以为沃特森想让他立即辞职。但沃特森却对这位手下说:“你不必紧张。我们刚刚花了1000万美元培训你!”失败不一定是件坏事。因此,我们应当以宽容的态度对待六西格玛黑带的工作。

  我们相处过的绝大多数CEO把错误看作倡导者和六西格玛黑带的个人成长及组织全面迈向六西格玛的工具。忽视错误或不允许犯错会产生两个消极作用。前者使得错误得不到确认,员工便会重复历史,不吸取任何教训。在第二种情况下,重大错误一旦发生,黑箱操作就会极力掩盖失败的事实。这一现象归根结底是由恐惧导致的,企业应当尽量消除这种恐惧。

  设定弹性目标是通用电气六西格玛文化的基石。在通用电气公司,“弹性”的含义是指员工可以首先设立远大的业绩目标,然后再考虑如何实现目标。虽然通用电气的员工经常超越他们的弹性目标,但也有一些六西格玛黑带没有完成计划,即使他们改进了工作绩效。通用电气对六西格玛黑带寄予了很高的期望,那么,公司内部对此的反映怎样呢?

  通用电气不认为没有完成目标就是失败,而是把它当作一种胜利加以庆祝。杰克·韦尔奇说:惩罚失败的结果就是没有再敢尝试、冒险了。因为通用电气的管理团队在一起工作很长时间了,彼此间的信任不断加深,而信任是事业设立弹性目标不可缺少的要素之一。通用电气的领导不会为某些自己设定的艰巨目标而成天忧心忡忡。年终的业务考核并不以达到弹性目标为基础,而是在考虑环境变化的情况下拿当年业绩跟上年相比较。弹性行为的一个副产品就是大大激发了员工的自信,因为他们实现了自己曾经怀疑过的目标。

  自信以及弹性思想是推动通用电气决定开展六西格玛行动的两个关键因素,其实六西格玛本身就是最大的弹性目标。劳伦斯·博斯迪在联合信号谈到六西格玛黑带的时候,提醒他的下属六西格玛黑带通常被赋予了高标准的弹性目标,绝不能因为他们没有百分之百完成任务而惩罚他们。他还指出,大多数情况下失败跟管理层的支持有直接关系,特别是需要明确的规定给予支持的时候。

  管理层有责任在给六西格玛黑带布置项目的时候设立明确的目标。导师和六西格玛黑带勤勉地实施六西格玛革新战略,但是如果缺乏管理层的理解和承诺,并且没有做出变革的足够权力,结果必然是失败的。好久以前宝丽来公司还没有引入六西格玛的时候,公司创始人艾德文·H·兰说过:“你首先要做的就是让别人感觉到肩负的责任非常重要并且几乎难以完成……这将产生一种动力,使人更加强大,而你则会更加理性。”已经充分证明自己的六西格玛黑带期望获得别人的认可与感谢,同时他们做出的决策也需要足够的信任。当周围的人只看到一些表象时,六西格玛黑带希望真正的价值能够被识别和认可。自由孕育了创新,而创新孕育了共同的奉献,所有的人都将成为胜利者。管理层应当构造新的环境,创造企业未来的成功。

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