六西格玛黑带需要提升、书面和口头的承诺

　　六西格玛黑带推动了六西格玛项目在整个企业中的实施，是最优秀的典范。企业视他们为英雄，也为这些员工创造了一个展示榜样性工作的舞台。在通用电气，六西格玛黑带运动的先驱都已经被提拔到各业务部门的领导岗位。这些职位包括常务经理、财务主管、销售副总裁、监事会副主席以及通用电气墨西哥公司总裁。正如通用电气提出的一样，六西格玛的领导者已经进入那些“更重要的角色”。

　　当然，并不是所有的表现优异的人都想获得管理职位。有的六西格玛黑带虽然得到了提升，但仍保留原先的个体形象。这种情况使得那些表面上注重技术提拔实则以管理提拔为主的企业减少了麻烦。

　　六西格玛黑带需要书面和口头的认知，企业通常低估了认知的力量。认知强调的不仅仅是雇主对员工奖励什么，更重要的是如何奖励的问题。人们都希望他们的成绩能够获得认同。无论采取私下沟通还是公开表扬的形式，口头和书面认知都是简单而廉价的。杰克·韦尔奇从不颁发正式文件表扬某项成绩———不管是通用电气董事会中的董事，还是主管、经理或普通员工。个人信件再加上一个电话是他最喜爱的肯定下属工作的方式。他写给高级主管或钟点工的短信往往会产生非同寻常的效果，给人的感觉既真诚又自然。通过这种六西格玛方式，韦尔奇充分调动了下属的积极性，而不是简单地以命令的方式产生同样的效果。

　　当成功得到肯定的时候，激励的效果就达到了最佳。而一旦组织的主要贡献被忽视的话，员工对于美好前景的幻想就将破灭。尤其是一个人的成绩被特别称道时，他会觉得非常荣耀。如果公司总裁需要肯定某人的工作价值，正式的认知反而不如一个半分钟的电话更有效果。有时候，在企业内部刊物上提到某人也可以被看作对他的认同。人们都需要感觉到自己的工作是重要的并且确实产生了影响。

　　沃特森&维亚特公司的另一项研究表明，虽然50%的雇员对他们的薪酬计划感到满意，但是只有34%的人认为公司在认同他们成绩方面做得不错。当总裁演讲稿撰写人佩吉· 努南看到里根总裁对她的一份讲稿评价为“非常好”（标在首页的顶端）的时候，她立刻剪下这一部分贴在了外套上。就像一个二年级的学生作文得了金星后，会一整天地戴着象征荣誉的奖励。