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六西格玛不是唾手可得的果实

张驰专栏  |      2017-06-19 20:25:40
引言:大部分商业机构都会有“唾手可得的果实”———一些流程稍加修改就会立即给利润带来影响。

大部分商业机构都会有“唾手可得的果实”———一些流程稍加修改就会立即给利润带来影响。正如Bombardier公司在收购低sigma水准的公司时发现的那样,只要把革新战略集中于那些会以现金形式产生直接后果的“成本问题”,六西格玛能立刻轻易地提高获利能力。再加工、废料和担保造成的成本降低,能够把新近购得的公司迅速提升到3sigma水准左右。但是更大批的果实还是隐藏在树的顶端,六西格玛黑带需要强力推动革新战略才能得到它们。

联合信号发现在应用六西格玛的前两年,大约80%的项目属于“唾手可得的果实”之列———指那些用简单的工具就可以轻易改善的流程,这些工具包括分散绘图、鱼骨图、流程图、因果图、柱状图、 FMEA、pareto图表和因子分析等。结果,联合信号迅速执行了一系列项目,并在最终收益率上获得丰厚回报。但是,随着相对简单的流程不断得到改善,联合信号开始选择那些关注于收获甜果———生长在树的顶端、最难摘到的果实———的项目,这就需要更成熟更精致的工具,例如实验设计和六西格玛设计。

在引导公司实施六西格玛和革新战略的这十多年来,一个事实越来越明显,六西格玛黑带的第一个六西格玛项目至关重要。在训练阶段选择的项目不应该是那些潜在回报最大但又最难完成的项目,而应是简明易懂和便于管理的项目。管理者不能指望六西格玛黑带立即解决公司长期难以治愈的顽疾。尽管革新战略很有效果,要想获得速度和技巧还是需要经过很多训练和实践的。 最后,六西格玛远不止于完成项目。随着时间的推移,公司将会发现何种尺度和规格是提高质量所必需的。每个新的见解都需要和管理者的知识基础、战略和目标接轨。最终,六西格玛要求一个公司转换商务模式,接着转换文化精髓。直至公司逐渐学会把能量集中于明确的对象,而不是随意的、模糊的目标。

下面关于革新战略的讨论适用于过程角度或六西格玛黑带角度,描绘出“唾手可得的果实”是怎么利用革新战略摘到的。我们的案例发生在通用电气的塑料公司。1997年,GE塑料公司将革新战略应用到3000多个项目中,节约了1亿3千7百万美元。其中一个项目发生在聚合物部门———GE塑料公司内经销热塑树脂的一个部门。聚合物部门把塑料产品运往各种客户,其中包括生产计算机、CD-ROM、CD、DVD和汽车的制造商们。 聚合物部门的员工已经齐心协力组成了一个六西格玛黑带团队,并关注到一个可疑的问题。他们制定了一个“无损害交货计划”,正执行到定义阶段的中间部分。这时他们其中一个最大、最有利可图的客户跑来对销售人员说:“看,我们准备把我们的业务拿走。你们运送的产品有太多被污染了。”这个客户不断收到受损害的产品,他感到很灰心,并且他还不得不花费自己的时间和人力把残次品运回聚合物部门,以求换货。从1997年1月1日到6月30日, 聚合物部门共向所有客户发送了275501855磅的产品。在此期间,176381磅的产品被污染,这意味着产品包装在货运途中受损,这样受损产品被发送到客户那里。这导致无损害计划的sigma水准只有4.72,而DPMO指数为640。 聚合物部门的员工意识到一个不愉快的客户可能只是冰山一角,更多的客户只是还没有把不满表达出来而已,而失去客户就意味着失去销量。所以他们告诉客户他们已经注意到问题,并且会全力以赴找到解决方案。

到了评估阶段,聚合物部门的六西格玛黑带团队决定从装运产品的货仓开始,仔细地逐个检查10个货仓,试图确定损害发生地点。在10个货仓当中,有两个(Maumee和Piedmont)产生的残次品最多;同时,有一个(Brampton,Ontario)达到六西格玛运作水平。六西格玛黑带团队计算得出,在10个货仓所在地中,共有50条不同的产品线、14种不同的包装以及100个运载工具。这样有可能引发问题的变量组合大约有700000种。

在分析阶段,六西格玛黑带团队聚焦于Maumee和Piedmont货仓。他们发现95%的受损包装在一边的底部有2个小孔,引起产品泄漏。六西格玛黑带还发现87%的损害发生在当集装箱被叉车堆叠起来或装入货车的时候。没过多长时间,六西格玛黑带团队就确定了,在室内受损集装箱数(相对于在货运过程中受损而言)和客户收到的受损产品数之间存在很强的相关性。团队还发现,在产品包装方式和损害发生类型之间也有相关性。如果袋包装在地面上摩擦过,它受损的可能性较小;反之,如果用叉车处理,集装箱受损的可能性更大。

为什么用叉车处理的集装箱受损而袋包装没事?他们感到很困惑。结果答案相当简单。叉车的前叉比箱底要突出6到9英寸,所以当前叉深深插在要起出的集装箱下面时,后面的集装箱被刺破了。但是如果事情确实由此而起,为什么安大略湖Brampton货仓使用同样的叉车,却能够达到六西格玛水准呢?

答案众说纷纭,但是最站得住脚的解释似乎是司机操作叉车的经验和控制能力。在集装箱被举起时,为了装载的稳定性,前叉要向后翘起。但是如果司机不降低倾斜角度,突出的前叉就不会滑进第一个集装箱的下面,而是刺破与之相邻的第二个集装箱。 因为司机无法查看起重机的另一端,他们只能摸瞎把集装箱卸到托台上。

既然问题已经得到透彻的分析,六西格玛黑带团队准备启动改善程序。 对这个问题有几个现成的解决方案。假定有可能找到具有近20年实际经验的叉车操作手,公司可以花费高昂成本雇佣他们在Maumee和Piedmont工作。第二个方案是对Maumee和Piedmont的叉车操作手展开大量的培训———也是一个没有确定成效的昂贵方 案。但是最后,团队决定安装稍短些的前叉,完全消除前叉的突出。 到1997年12月,Piedmont货仓把前叉从42英寸更换为36英寸,每辆叉车只花费了相对微不足道的350美元。很快,除了Piedmont货仓,Maumee和其他货仓都更换了36英寸前叉。

现在六西格玛黑带准备进入最后的阶段———控制阶段,也就是保证流程稳定。GE有一条成文的规定,任何6σ项目在完成之前都必须 通过数据点验证。有的数据点显示时间间隔,能够反映出在给定 时间内某个事件的发生频率。数据点可能是重量单位、英寸、特定 时期内医院死亡人数等等。在聚合物部门案例中,数据点是一段 时间,可以是两周,也可以是两个月。在这段时间内,黑带必须证 明他们的项目可以提供实用的、耐久的解决方案。

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