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六西格玛黑带选择方案的准则(一)

张驰专栏  |      2017-06-15 18:44:28
引言:在不同的公司,方案选择呈现出不同的面貌。尽管任何六西格玛革新项目的目的都是在于提高客户满意度和收益率,但是有些项目聚焦于工业流程,而另一些则聚焦于商业流程。

在不同的公司,方案选择呈现出不同的面貌。尽管任何六西格玛黑带革新项目的目的都是在于提高客户满意度和收益率,但是有些项目聚焦于工业流程,而另一些则聚焦于商业流程。六西格玛黑带革新项目必须和公司的最高战略相联系,并且直接支持特定的业务目标。

为提高公司生产率而选择的项目必须被商业层面和操作层面双方认同,必须指派专人对该项目承担直接责任,同时也必须有专人执行该项目。 通过项目实现战略联盟 在商业层面,项目的选择应该以公司的战略目标和发展趋势为基准。六西格玛黑带方案应该致力于一些指标的改善,例如客户满意度、 成本、产量和最终成长性等。在操作层面,很显然,六西格玛黑带项目会具有更显著的局部效果而非整体效果。但是,工厂项目仍要依赖整体战略目标和导向,并直接涉及工厂领导层。在此层面上的项目应关注关键的操作和技术问题,这些问题与战略目标紧密相关。

选择六西格玛黑带方案时,我们最常面临的一些问题包括:

● 一个六西格玛项目的特性是什么

● 一个六西格玛项目的范围是什么

● 有多少六西格玛项目要进行鉴别

● 选择六西格玛项目的标准是什么

● 我们期待一个六西格玛项目产生哪种类型的效果

方案选择可以依靠“自上而下”或“自下而上”的方法。“自上而下”方法是指首先认真考虑公司主要的业务问题和目标,然后指定一个最受这些问题困扰的高级管理者,由他来粗略地定义改善目标、建立业绩评估尺度,并且制定一个战略性提高计划。这个计划能在一定时期内实现,并具有明确的、可评估的目标。在此以后,六西格玛团队(由一个六西格玛导师领导)开始确定流程和关键质量指标、实施流程基线、鉴别改善机会。

其中,最好、最受欢迎的方法就是要把局部化的业务需要和整体目标联合起来。 “自下而上”方法就是由承受生产压力的生产管理者来选择方案,通常用于达到精简预算、解决特殊质量问题或提高流程速度的目标。这些方案被视为“幸运靶”,因为它们并不总是能和公司的战略目标配合得很默契。例如,这种方法首先得要求管理人员去确定浪费区域、部分短期问题、供应商质量问题、不清晰或不切实际的工程需求,然后指派一个六西格玛黑带去解决特定问题。采用这种方法,操作层面的焦点很容易变得散漫,并且容易和公司更高层的战略目标脱节。

在项目部署期间,公司应该考虑如何在这两种方法中配置资源。“自上而下”方法具有结构上、管理上的诉求,“自下而上”方法则可以保证公司在较低层面的关键机遇不会白白流失。通常而言,最佳的选择是两者的理性结合。 在流程层面上,六西格玛项目应该关注那些最能提供财务和客户满意度杠杆作用的流程及关键质量指标。每一个方案都应有所针对地进行设计,并至少实现公司关键业务目标的一个组成部分。

正如早前讨论的那样,六西格玛黑带师的责任在于获得执行高管的支持,清除障碍。这样,不管采用何种方法,项目都可以成功地协调配合并得以实施。KenPickering———六西格玛的坚定倡导者、宝丽来公司的六西格玛团队领袖及项目管理人———就曾一再强调执行高管支持的重要性。 当年六西格玛刚刚进入宝丽来的时候,如果没有我们的执行领导层的高度支持,六西格玛早已误入歧途。

当我们经历项目选择的流程并开始应用革新战略时,我们意识到一个单独的项目可能牵涉到几个业务单位,尤其那些最有潜力获得暴利的项目要求我们必须超越组织结构的屏障。 例如,我们化学镀膜制造单位的六西格玛黑带希望在每个项目的最终收益率上获得介于25万美元与50万美元之间的回报———然而是在其他单位增加成本的基础上。假设工厂A为工厂B提供原材料,当B产生巨大的节余并极大推动收益率增长时,A却承受年复一年的亏损。甚至即使宝丽来公司整体的利润不断增长,个别工厂的管理者还是会遭受财务损失。要使这些单位愿意承担高支出、低收益,宝丽来公司的执行管理层必须提前给予鼓励。

个别业务单位面临这个进退维谷的局面,总是会希望他们的处境在宝丽来内部保持很强的显示度。我们的执行管理层要知道的是一个项目的整体收益,我们也不断地提醒这个问题。但同时,管理层也要理解到,如果一个工厂自己花费15万美元来为另一个工厂节约50万美元,它需要让其他人认识到自己本身亏损的原因。尽管一个执行六西格玛项目的工厂可能没有明显收益,或者甚至出现亏损,但它还是可以极大推动公司整体收益率的提高。在六西格玛方面,如果我们的执行管理层不理解或不允许这种情况,宝丽来不会有今天。

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