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在商业流程中应用六西格玛革新战略

张驰专栏  |      2017-06-14 21:20:30
引言:组成一个六西格玛黑带团队后,Foxboro的员工开始进行革新战略的各阶段工作。在评估阶段,六西格玛黑带团队确定了使用的尺度并设计了进度表。

从1996年4月到1997年5月,Foxboro,一个自动化流程控制公司,发现一个国内拖欠账户每月耗费公司700万美元以上的成本。经测算该流程大概在2sigma水平运营。这不仅减缓了 Foxboro 公司的资金募集工作,还需要公司花费重要人力去解决纷争,反而经常导致客户更强烈的对抗。65%的拖欠账款是由于管理失误引起的,这些管理失误可能导致一些不准确的账单,结果,由于销售单信息与订单或合同信息不一致,客户往往会限制支付。分散在几个地点的175名员工在怎样执行公司政策和程序上并不一致,人员失误及缺乏对拖欠账款的责任心导致公司每月损失700万美元。 由于一些服务倾向的行业———旅店、饭店、商店很分散,因而公司企图在各个分公司传达和实施共同目标及标准时,六西格玛就显得更有价值。

组成一个六西格玛黑带团队后,Foxboro的员工开始进行革新战略的各阶段工作。在评估阶段,六西格玛黑带团队确定了使用的尺度并设计了进度表。团队决定集中解决超过预定期30天的拖欠账款。基准线是每月700万美元。他们确定的第二尺度是关于收益情况的,通过拖欠账款的发票额与月末账款的应收余额之比来定义,基准线为15%的“缺陷率”和85%的账款应收收益。 接下来,六西格玛黑带团队制作了两张详细流程图。第一张命名为“订单报价流程”,体现了从客户索要报价单到收到价格表的每一步。第二张叫“发票订购流程”,体现从仓储和货运部门到应收账款和潜在信用及贮存等方式的订购过程。 然后六西格玛黑带团队开发了一个数据库,用于反映12个月(从1996年4 月到1997年3月)间的超过1万美元的有争议的发票拖欠情况。发现90%甚至更多的拖欠发票超过了1万美元。六西格玛黑带团队接着开发 了一个二位代码系统,以使将来的报表或分析合理化。其中第一位代码代表主要的争议种类,第二位代码表示主要种类中的次要原因。

一个两层次的Pareto表用于确认有争议发票的起源。图表的第一层表明所有缺陷中的65%与商业违规相关联。第二层次表明80%有争议的商业账款与以下四个主要因素之一有关系:

● 订购单/合同上的价值与发票不等

● 发票与订购单或合同的条件不一致

● 客户对每次购买行为均需一张发票

● 客户需要分项账单

此时,六西格玛黑带团队觉得已经进行了正确的信息评估,在获得了关于销售单的更加详细的信息后———诸如订购产品的种类、销售人员的信息以及工作区域等———准备进入分析阶段了。在数据收集过程中,系统地运用了其它一些革新战略工具,如Pareto图表、因果矩阵、以及失败模式和效果分析(FMEA)。结果表明拖欠账款与具体订单种类、单个销售人员或者具体区域并不相关。

然而,分析也显示出了拖欠支付的几个根本原因:

● 员工没有对关键销售单与订购单进行鉴定

● 没有人负责检查客户的订购单与销售单是否一致

● 口头订单信息传递不及时或根本没有

● 没有对每日账单进行充分监视

● 报价期间,支付期确定不合适

以上各条原因导致了订单或订购合同与销售单不一致,六西格玛黑带认识到这一点后,就利用一个统计学的设计实验确认了这些根本原因。 改善阶段开始于一次集体讨论会议,在这次会议上确定了克服以上根本原因的方法,并发布了一个新的共同政策:罚每个区域拿出每月1%的利润填补自己的拖欠应收账款,并通过在区域盈 亏报告中的利润成本来反映这项处罚。 同时六西格玛黑带团队也提出了几条建议:第一条,申请责任出口,要求销售人员说明在传送订单前已经复查过购买订单;第二条,申请效率出口,加强当前计算机系统以使订购单不用人为更新;第三条,申请对拖欠公司清算,创立一个针对销售和区域财务管理者的跟踪工具,以确认和解决账单矛盾,提供一个跟踪拖欠账款的媒介;最后一条,使用共同标志,目的是为订购单数据收集提供一个相同的入口,确定定单的性质(确认是新订单、已存在订单还是修订订 单),并指明日期和负责完成订单复查的人员。

拖欠应收账款报告流程的合理化使得区域管理者可以收到带有拖欠账款详细信息的E-mail,通过一个时间序列表评估拖欠账目的减少情况,六西格玛黑带团队的目标是把拖欠应收账目从每月700万美元减至每月245万美元。拖欠账目缩小355万美元,就可把sigma水平从2.4提升到2.5。虽然sigma水平的提高不是很明显,但是拖 欠款的减少却是很明显的。

根据Pareto法则,通过同样的做法,拖欠应收账款的减少量可以达到360万美元。六西格玛黑带和其他管理者共 同承担每月更新时间序列表的责任,直到目标实现。 在来自公司各个部门的9个团队成员的支持下,一个六西格玛黑带需要3个月的时间执行这个计划,并最终在公司净收益上体现财务效果。由于这项计划涉及了几个分公司的不同方面,高级管理层的支持就显得很重要了。通过高级管理层的作用,公司的财政主管实际上保证了计划的成功实施,从而,新的公司政策得以实施、 用于改善计算机系统的资金得到落实……如果没有高级管理层的支持,六西格玛黑带方案不可能在如此短的时间内就取得成功。

由于公司的一些无技术含量的流程,诸如采购部门或财务部门之类,其要素不像制造部门那样有物理实体或者说可以触知,被认为是可以忽略的。然而,六西格玛黑带在所有流程中都能找到自己合适的位置,并在实际上削减所有在内部无效的东西,这就意味着最高的服务质量。一个真正的六西格玛公司不仅生产优秀的产品,而且也要维持高效率的生产和管理系统,这个系统可以与公司其他的商业流程一起有效地运作。

从1996年4月到1997年5月,Foxboro,一个自动化流程控制公司,发现一个国内拖欠账户每月耗费公司700万美元以上的成本。经测算该流程大概在2sigma水平运营。这不仅减缓了 Foxboro 公司的资金募集工作,还需要公司花费重要人力去解决纷争,反而经常导致客户更强烈的对抗。65%的拖欠账款是由于管理失误引起的,这些管理失误可能导致一些不准确的账单,结果,由于销售单信息与订单或合同信息不一致,客户往往会限制支付。分散在几个地点的175名员工在怎样执行公司政策和程序上并不一致,人员失误及缺乏对拖欠账款的责任心导致公司每月损失700万美元。 由于一些服务倾向的行业———旅店、饭店、商店很分散,因而公司企图在各个分公司传达和实施共同目标及标准时,六西格玛就显得更有价值。

组成一个六西格玛黑带团队后,Foxboro的员工开始进行革新战略的各阶段工作。在评估阶段,六西格玛黑带团队确定了使用的尺度并设计了进度表。团队决定集中解决超过预定期30天的拖欠账款。基准线是每月700万美元。他们确定的第二尺度是关于收益情况的,通过拖欠账款的发票额与月末账款的应收余额之比来定义,基准线为15%的“缺陷率”和85%的账款应收收益。 接下来,六西格玛黑带团队制作了两张详细流程图。第一张命名为“订单报价流程”,体现了从客户索要报价单到收到价格表的每一步。第二张叫“发票订购流程”,体现从仓储和货运部门到应收账款和潜在信用及贮存等方式的订购过程。 然后六西格玛黑带团队开发了一个数据库,用于反映12个月(从1996年4 月到1997年3月)间的超过1万美元的有争议的发票拖欠情况。发现90%甚至更多的拖欠发票超过了1万美元。团队接着开发 了一个二位代码系统,以使将来的报表或分析合理化。其中第一位代码代表主要的争议种类,第二位代码表示主要种类中的次要原因。

一个两层次的Pareto表用于确认有争议发票的起源。图表的第一层表明所有缺陷中的65%与商业违规相关联。第二层次表明80%有争议的商业账款与以下四个主要因素之一有关系:

● 订购单/合同上的价值与发票不等

● 发票与订购单或合同的条件不一致

● 客户对每次购买行为均需一张发票

● 客户需要分项账单

此时,六西格玛黑带团队觉得已经进行了正确的信息评估,在获得了关于销售单的更加详细的信息后———诸如订购产品的种类、销售人员的信息以及工作区域等———准备进入分析阶段了。在数据收集过程中,系统地运用了其它一些革新战略工具,如Pareto图表、因果矩阵、以及失败模式和效果分析(FMEA)。结果表明拖欠账款与具体订单种类、单个销售人员或者具体区域并不相关。

然而,分析也显示出了拖欠支付的几个根本原因:

● 员工没有对关键销售单与订购单进行鉴定

● 没有人负责检查客户的订购单与销售单是否一致

● 口头订单信息传递不及时或根本没有

● 没有对每日账单进行充分监视

● 报价期间,支付期确定不合适

以上各条原因导致了订单或订购合同与销售单不一致,六西格玛黑带认识到这一点后,就利用一个统计学的设计实验确认了这些根本原因。 改善阶段开始于一次集体讨论会议,在这次会议上确定了克服以上根本原因的方法,并发布了一个新的共同政策:罚每个区域拿出每月1%的利润填补自己的拖欠应收账款,并通过在区域盈 亏报告中的利润成本来反映这项处罚。 同时团队也提出了几条建议:第一条,申请责任出口,要求销售人员说明在传送订单前已经复查过购买订单;第二条,申请效率出口,加强当前计算机系统以使订购单不用人为更新;第三条,申请对拖欠公司清算,创立一个针对销售和区域财务管理者的跟踪工具,以确认和解决账单矛盾,提供一个跟踪拖欠账款的媒介;最 后一条,使用共同标志,目的是为订购单数据收集提供一个相同的入口,确定定单的性质(确认是新订单、已存在订单还是修订订 单),并指明日期和负责完成订单复查的人员。

拖欠应收账款报告流程的合理化使得区域管理者可以收到带有拖欠账款详细信息的E-mail,通过一个时间序列表评估拖欠账目的减少情况,六西格玛黑带团队的目标是把拖欠应收账目从每月700万美元减至每月245万美元。拖欠账目缩小355万美元,就可把sigma水平从2.4提升到2.5。虽然sigma水平的提高不是很明显,但是拖 欠款的减少却是很明显的。

根据Pareto法则,通过同样的做法,拖欠应收账款的减少量可以达到360万美元。六西格玛黑带和其他管理者共 同承担每月更新时间序列表的责任,直到目标实现。 在来自公司各个部门的9个团队成员的支持下,一个六西格玛黑带需要3个月的时间执行这个计划,并最终在公司净收益上体现财务效果。由于这项计划涉及了几个分公司的不同方面,高级管理层的支持就显得很重要了。通过高级管理层的作用,公司的财政主管实际上保证了计划的成功实施,从而,新的公司政策得以实施、 用于改善计算机系统的资金得到落实……如果没有高级管理层的支持,六西格玛黑带方案不可能在如此短的时间内就取得成功。

由于公司的一些无技术含量的流程,诸如采购部门或财务部门之类,其要素不像制造部门那样有物理实体或者说可以触知,被认为是可以忽略的。然而,六西格玛黑带在所有流程中都能找到自己合适的位置,并在实际上削减所有在内部无效的东西,这就意味着最高的服务质量。一个真正的六西格玛公司不仅生产优秀的产品,而且也要维持高效率的生产和管理系统,这个系统可以与公司其他的商业流程一起有效地运作。

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