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精益六西格玛项目推行组织架构人员的组成

张驰专栏  |      2019-04-23 15:18:49
引言:有些企业在导入精益六西格玛项目咨询初期,为满足形式上的需要而建立了推进委员会,从组织架构看,上至老总、下至各部门主管都纳入到了推进组织,但在工作实效上很不尽人意。
建立精益六西格玛项目推进组织的基本流程

前面我们谈讨推进组织建立时可能遇到的问题,已经罗列了很多现象,因问题现象的不同,将导致所建立的组织架构也不同。张驰咨询浅述通常的推进组织架构如下:

 
企业在实际运作时,因企业的性质和管理模式的差异,在推进组织命名时也有不同的称谓,有的叫“推行委员会”,有的叫“推进领导小组”,无论机构名称如何叫,但运作主体是一致的。

在组建推行组织时,从人员、活动场所等软硬件资源配备上要充分考虑,同时高层领导要给予充分的支持和高度关注,必要时充分授权。倡导委员会应积极配合和支持推进办公的工作,主动参与相关会议和活动,及时提出建设性的意见。



有些企业在导入精益六西格玛项目咨询初期,为满足形式上的需要而建立了推进委员会,从组织架构看,上至老总、下至各部门主管都纳入到了推进组织,但在工作实效上很不尽人意。

一次我在某企业进行咨询,他们的推行委员会组成人员有10多位,但对项目运作真正投入时间和精力给与关心、帮助甚微。这个架构就如同虚设,仅流于形式,“表面看起来人人都管事,实际上人人都不管事!”每次项目辅导学员总是说有困难,项目障碍无法沟通与解决。原因是,委员会的工作依赖于推进机构,推进机构又受制于权责限制,不能放开手脚工作,老总挂帅,但老总的时间却被日常经营事务所占。这种情况下,就有必要给推进机构负责人适当授权,发挥推进机构的能动性和主动性。推进组织的委员人数不宜过多,可适当控制人数,让那些熟知业务、与事关联紧密的核心人员介入和分抓各部门的推行工作,推进组织的参与面可以扩大些,以扩大变革的影响力。在推进组织中,推进机构是组织的核心,它起着承上启下的作用,是组织的“中心轴”。




推行机构的主要作用是:作为项目团队的指导者,要协助和帮助项目组按计划节点完成项目,确保其质量和进度;作为同僚部门间进行信息交换和分享,合理调配现有资源;作为高层领导的助手,及时汇报项目运行情况,难以解决的问题,谋求领导的支持和帮助。有个企业在推行期间,推进机构配有四人作为专职人员负责项目跟进和管理,推进人员每天都有跟进项目,工作也很投入,但效果总是不理想。究其原因,一是四人一起逐个跟进项目,没有明确分工;二是对项目组存在的问题没有归类解决。这样便造成推进人员累,项目运作困难的局面。在推进过程中,项目组可事先考虑明确分工和注意推进技巧,针对项目组存在的问题进行分类处理。通常问题可分为三大类来处理:第一类是项目组内部问题,可由组长带领团队内部解决,只需要跟进其时间进度即可;第二类是项目组内无法解决但推进机构可能帮助解决的问题,可由推进机构内部协调解决;第三类是项目组和推进机构都不能解决的问题,可报主管高层领导,谋求解决。

推进机构常见的设立形式有以下四种:
1、 专职部门:与其他部门并列存在于企业组织架构内,一般直接隶属于总经理、厂长或分管副总(副厂长)。
2、 专职小组:设立在某一部门内,一般在部门长(经理)的领导下开展工作。
3、 专职人员:设立在质量、技术或制造部门内部,作为专项工作推进和管理,也是在部门长的领导下开展工作。
4、 兼职人员:与专职人员的设立近似。
推进机构的设立主要结合企业规模及实际情况来建立。


倡导委员会人员构成常见的有三种组合形式:
1、 由中、高层全体领导(干部)组成
2、 由中、高层部分领导(干部)组成
3、 由高层部分、中层全体领导(干部)和骨干人员组成


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