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推行六西格玛管理分为哪四个阶段?

张驰专栏  |      2019-01-16 11:33:46
引言:随着社会经济的快速发展,市场上各行各业的竞争力也是日益激烈,很多行业为了更好的发展,开始选择推行六西格玛管理。

随着社会经济的快速发展,市场上各行各业的竞争力也是日益激烈,很多行业为了更好的发展,开始选择推行六西格玛管理。那么,推行六西格玛管理分为哪四个阶段?

  

1. 启动阶段
  
  在启动阶段,首先必须了解什么是“六西格玛”,通过基础培训了解“六西格玛”以后,对公司的现状要做对照检查,发现差距,同时在有条件的情况下,通过参观“六西格玛”优秀企业,做一个外部交流,横向对比也容易发现不足,发现差距,从而对“六西格玛”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识,在这个基础上建立公司的推进体制,也就是说公司的“六西格玛”推行组织应该怎么做,应该划定哪些责任区,明确哪些责任人。
  
  2. 实施阶段
  
  这个阶段就是要导入“六西格玛”,只是了解这个基础还不够,要通过样板工程的方法,对比现状,就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程,因为很多企业在导入“六西格玛”的时候,没有注重这一点,在导入“六西格玛”时开个动员大会,然后全面铺开,铺开以后,前期还可以,后期就不行了,甚至有的时候一铺开就有问题了,员工会找各种理由,说设备多,材料多,空间小,油污多,又有污染,不适宜搞“5S”,很多企业就会碰到实际的阻力,因此建议企业在导入阶段不要全面铺开,先创造一个局部的变化,由点到面。比如说选定六个样板工程,通过这六个样板工程,做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程,如何推进,后面再来探讨这个问题,样板工程做了以后个别改善,样板工程推而广之,就变成了一个局部改善,通过内部创建了样板工程,来对全员进行“六西格玛”培训。
  
  前面提到的启动阶段的基础培训,主要是指干部骨干,而到每一个员工都要进行“六西格玛”培训,内部就有素材了,要由班组长,一线主管对所有员工利用早会的形式,利用班组会的形式,进行专题学习,让大家了解什么是“六西格玛”,之后对全员进行改善意识的学习培养,同时掌握相关的改善方法,这样就推而广之,在这当中,可以组织内部样板工程参观,还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程,就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲,跟大家介绍这个样板工程怎么做,中间有哪些过程,哪些心态、认识上的变化,有哪些方法,亮点,经验,建议,要样板工程的责任人出来跟大家介绍,这样去强化我们的改善意识。
  
  3. 全面铺开阶段
  
  第三个阶段就要全面铺开,全员行动,全面进行改善,通过导入“六西格玛”发现问题,推动问题解决,同时要导入周检、月检和月度评比的机制,而且做到奖优罚劣,推动相关问题的解决,推动现场亮点的创造,这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题,推动解决,月检做月度的检查,月度的评比,形成激励机制,从而形成一个自主的推动方式。
  
  4.标准化阶段
  
  通过这个过程,创造变化,改善现场,同时把“六西格玛”管理活动跟相关的质量管理,设备管理,效率管理,标准化管理结合起来,做到让员工容易遵守,而且使员工形成良好的习惯,形成一个自主改善的一个状态,通过把这一个过程,固化成企业的制度,企业的标准,企业的资源投入,形成公司今后长期的一种改善机制,所以要做标准化。导入的这四个过程,形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度,一开始就来推行“六西格玛”,现在推荐的这种方法,反过来的是通过导入,逐步导入的过程,最后固化成公司的制度。

  

  六西格玛管理的推行,从开始的宣传,到初期的实施,到最后的阶段一步一个脚印来实施,而不会影响到让员工对六西格玛管理有太大的抵触。从而能够很好的实施六西格玛管理。

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