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国内企业如何更好的推行六西格玛管理?

张驰专栏  |      2018-09-17 11:14:23
引言:六西格玛已经有二十多年的发展历史了,不管是在国内的企业还是在国外的企业都是非常受欢迎的。并且,已经有企业成功的检验了推行六西格玛会给企业带来显著的成效。

六西格玛已经有二十多年的发展历史了,不管是在国内的企业还是在国外的企业都是非常受欢迎的。并且,已经有企业成功的检验了推行六西格玛会给企业带来显著的成效。那么,国内企业如何更好的推行六西格玛管理?

  

首先,我们必须摒弃那种高质量带来高成本的陈旧观念。企业的成本结构很大程度上取决于公司的质量成本。质量成本是一个十分重要的概念,指的是所有公司经营中与产品成本直接相关的成本项目,如检验、检查、废品、返工、质检部门的管理、备品每件的库存、执行产品三包的费用等等,显然这些费用与产品质量是成反比的,即产品质量越高,质量成本就越低。如果一个企业的流程能力(即流程产出满足客户需要的产品的能力)达到6个西格玛(即一次通过率达到百万分之3.4)的话,一般质量成本仅占总收入的5%以下,但是,如果流程能力仅有像大多数企业那样在3西格玛的水平(即一次通过率约在93%),质量成本可以高达15%。所以企业在提高流程能力的同时,从根本上改变了成本结构,使其更加具有成本竞争优势。
  
  其次,必须明确质量是制造出来的,而不是检验的结果。事实上,检验本身是一个不创造价值的活动,再多的检验并不能提高产品质量,它们仅仅帮助企业把不合格产品挡在市场之外,但是次品就是次品,作为质量成本的一部分进入了公司的成本,直接降低了企业的盈利。从六西格玛的理念来看,产品质量是靠流程能力来保证的,流程能力提高了,产品质量自然就有了可靠的保障,更为重要的是,企业的成本结构得到了改善。
  
  最后,六西格玛不是认证,不是像ISO9001那样有个证书就万事大吉。ISO本是一套非常有效的管理手段,提供了企业运营的最基本的体系,不幸的是在中国遭到滥用,许多企业花钱买证,于管理水平的提升于事无补。六西格玛的实施需要管理层的支持和持续的推进,流程能力的改善绝对不是一朝一夕的工作,是一项长期的努力,必须提到战略的高度来认识。 无论是精益还是六西格玛或两者的结合,其实施都需要公司上下全面的投入。
  
  总之,六西格玛管理不仅是一种解决问题的技术方法,更是一种先进的管理理念,也是一种企业文化。

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